卡特彼勒的发展绝非一帆风顺，其曾经历经济大萧条、两次世界大战、上世纪80年代初的经济危机，以及2008年的金融危机。卡特彼勒甚至在1981—1983年间经历了每天亏损100万美元的惨痛教训和焦灼，其也有着不同寻常的应对经历：
如何渡过经济大萧条
苏联大宗定购拖拉机，卡特彼勒艰苦奋斗渡难关。美国的证券市场于1929年秋崩溃，全国各地的金融体系亦相继受牵连。起初，卡特彼勒的业务似乎没有受到多大影响，虽然销售额由1929年的5180万美元降到1930年的4540万美元，但工厂的生产作业仍能维持。卡特彼勒的业务较其他厂家好，大部分应归功于出口销售，尤其是向苏联的出口生意，对维持工厂生产有很大的帮助。
尽管经济萧条，卡特彼勒仍然重视科研项目，并继续推出新产品。这些积极的措施后来对机械制造业产生了革命性的影响，对公司日后的健康成长也大有帮助。但与此同时，卡特彼勒采取了缩减各项费用的措施，并设立了一个新的科研部门。这个新的科研部门不久就取得了一些卡特彼勒历史上最重要的研究成果。
柴油发动机和平地机相继投产，卡特彼勒在逆境中迈向新里程。1931年，正当经济萧条日渐加深，拖拉机用户因开工不足而叫苦连天的时候，卡特彼勒推出了全新的60型柴油拖拉机。这种新产品生产率高，操作费用低，为当时萎靡不振的拖拉机用户打开了一条出路。
其实，在卡特彼勒公司成立后不久，公司的工程师们就开始研究把柴油机应用到履带式拖拉机上。同时，其他厂家和用户也试图把柴油机安装到他们的拖拉机上，使人们感觉到这场竞赛已经迫在眉睫。卡特彼勒的工程师们周密地分析研究了其他厂家制造的发动机，但没有一种能达到卡特彼勒的目标。最后，他们作出结论：必须“从根本上”设计自己的柴油机。
1931年9月，两台60型柴油拖拉机研制成功。到了10月，东皮奥利亚厂的一条新装配线生产了第一台拖拉机，用户们发现柴油机可将燃料费减低一半多，一场柴油机革命正在酝酿中。1933年，卡特彼勒的柴油机产量超过了1932年的美国总产量，又过了几年之后，卡特彼勒成为世界上最大的柴油发动机生产商之一，而且拥有当时全世界唯一的柴油发动机流水装配线。
柴油发动机并不是帮助卡特彼勒渡过萧条期的唯一因素。1928年，卡特彼勒收购了拉塞尔平地机公司，平地机这一销售潜力极大的新式筑养路机械，加上拉塞尔公司人员的技术专长，在30年代初期卡特彼勒Auto Patrol问世，成为世界上第一台真正的机动平地机。
辛勤努力终于开花结果。正当各行各业在经济萧条中漂泊沉浮之际，卡特彼勒却在1932年亏损之后大力开展各种调整。1933年，公司已有一系列全新的产品可以出售，1930年以来的每一种拖拉机、发动机和筑养路机械都经过重新设计。新的柴油型拖拉机（75型、50型和35型）的销量也渐渐超过了用汽油机发动的型号。1931年，卡特彼勒成立了柴油机特别销售部，成功地向其他厂家推销了用于压缩机、挖泥船和许多固定设备的柴油发动机。
1937年，卡特彼勒设立了劳资关系部，执行人事、安全、医疗、保险、培训、厂刊和自助食堂等多项职能。设立这个新部门的目的在于“促进管理部门和雇员之间的相互了解；不断改善工作环境；在经济条件和个人能力所允许的范围内努力改善每个雇员的发展机会。”不断增长的销售额使公司能够提供更多的就业机会和更好的工作条件，但在萧条时期里经营是很困难的。成千上万为卡特彼勒工作的人也走过了同样艰难的路。
到了1936年，辛勤的工作终于开花结果，卡特彼勒该年的销售额达到了5400万美元的最高数字，超过了1929年创下的纪录。
如何渡过二战时期
二战烽烟起，卡特彼勒受命生产军备。二次世界大战烽烟起，美国工业在支援盟军方面发挥了主要作用，卡特彼勒为美国军队进行的生产也很快成为公司业务中的一大部分。
早在1941年7月，美国军械部就要求卡特彼勒的工程师们把星形汽油飞机发动机改装成柴油发动机，供坦克使用。这种发动机必须适用多种燃料，无须进行现场调整，并且无论是在北极或在沙漠作战，都要经得起可能遇到的最恶劣的战斗条件。
那时，空中火力已是战争中的一项重要因素。当空军支援陆军挺进时，陆军必须建造机场。机场受到破坏时，必须迅速修复。履带式拖拉机被用于修复布满弹坑的道路和修筑新道路，以保持重要的供应线畅通。它们推平坦克陷坑，挖掘新战壕以阻止敌军反攻，也需要负起构筑碉堡和炮兵阵地的任务。
因战备需要，美国军械部都要求卡特彼勒公司取消其大多数特种产品，并着手生产标准产品，特别是D7型拖拉机。由于履带式拖拉机往往配上推土铲，士兵就称整套机器为“推土机”（bulldozer）.
美国太平洋海军司令威廉·哈尔西海军上将总结说：“赢得太平洋战争的四大武器是潜艇、雷达、飞机和拖拉-推土机”。但最高的赞扬来自传奇人物——坦克部队司令乔治·巴顿，他说如果在进攻中被迫在坦克和推土机之间作出选择，他一定会选取推土机。
卡特彼勒战后建新厂，造新机满足广大市场。战争对机器的需求使卡特彼勒的生产力超越了极限，但公司的管理部门也不忘为将来找发展制定计划。1944年后期，卡特彼勒宣布计划制造一系列的运土设备：铲运机、运货车、推土铲、松土机以及这些机具的控制装置。
卡特彼勒希望战争结束时马上可以实施发展计划，使用户从新的设计和制造工艺上受益。同时，卡特彼勒也为雇员及其社区推行新的鼓励政策，1944年6月，公司开始实行颁发“服务奖”，以表彰公司工作多年的雇员。公司实施的雇员福利还包括从1945年10月1日起实行的雇员退休计划。从前线回来的伤残熟练人员，都通过公司医疗部制定的“皮奥利亚复员就业计划”，安排在适当的岗位上工作。这一计划当时成为重新雇佣在战争中伤残人员的全国模范。
在战后的几年里，第一次世界大战结束后销售额暴跌的情形没有出现，卡特彼勒当时面临的最大问题之一是如何去满足用户对产品的需求。美国的用户多年来一直在使用过时设备来工作，产生了累积的需求。另外，欧洲和亚洲都受到了战火蹂躏，需要大量的工程机械去重建国家。1946年，卡特彼勒的定单达到公司历史上的最高峰。另一个重点项目就是兴建一座庞大的新柴油发动机厂，该厂1947年投产，称为“KK大楼”。1949年在伊利诺斯州乔利埃特市又着手兴建一座全新的工厂，以避免生产任务过度地集中于东皮奥利亚厂。
如何渡过80年代经济危机
80年代，当经济危机日益威胁着美国制造业时，卡特彼勒领导着美国制造界寻求着克服危机的良方。
降存、减产、重组、优化。1980年代初的世界工程机械市场的竞争也是相当激烈，卡特彼勒当年的困境除了经济危机，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松当时的崛起严重威胁到了卡特彼勒美国的传统优势市场，当时卡特彼勒的市场急剧萎缩，小松甚至降价40%“包围卡特彼勒”，迫使其每天损失100万美元的市场。到1984年，卡特彼勒已经连续三年亏损，举步维艰。当时，在日本产品大举进军美国市场，并在世界各主要市场占据重要地位之际，很多经济学家预言，卡特彼勒的产品将被日货取而代之。
在其最为困难的时候，一年中，卡特彼勒在全球的销售量下降了约40％。日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场。但卡特彼勒自身的困难更大———成本太高，相对于日元，美元升值太高，造成成本加高和出口的困难。
当时，为扭转困境，卡特彼勒打出“降存、减产、重组、优化”的收缩调整组合拳，不折不扣地降库存，忍痛减产，资产、设备作出相应调整，或以相应资产、生产线的“物理隔离”作相应收缩优化，当时其不得已而大批裁员。在经历了数年的亏损后，卡特彼勒重新又夺回了大部分市场，并进而取得了世界范围内的行业领先地位。
走出困境、战胜对手的最大优势。能够战胜对手，卡特彼勒还有一个最大优势，就是在其每次面临困难的时候，与其共渡难关的都有其代理商的身影。针对成本加高和出口困难这一点，卡特彼勒清醒地意识到，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的。因此，不应该由代理来承受他们的困难和压力。作为制造商应该承受更多的责任。从战略上来看，这种作法是明智和合适的，但在当时确是一种痛苦的经历。
卡特彼勒的领导者认为，我们之所以能够重新取得胜利的最大原因就在于卡特彼勒全球强大的分销系统、售后服务和与顾客的亲密关系。更进一步的解释是：虽然我们认为自己比竞争对手拥有更加优秀的工程师和制造厂，但我们确信，效率高的分销系统和优质的售后服务，才是我们超越对手的最大优势。
与代理商建立信任意味着企业在作决定时应始终考虑合作者利益，在最困难的时候甚至要卡特彼勒自己承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。
付出这样的代价，其所得是在全球范围内没有一个代理离开。作为一个长远的战略目标，卡特彼勒清楚地认识到，如果让其他竞争对手占据了已有的市场，要收回失地，则将付出五倍以上的代价。
当行业复苏时，卡特彼勒当年的代价获得了收效。以墨西哥市场为例，最艰难的日子里，卡特彼勒的五个代理都保存了下来，作为这一地区同类企业中惟一保存下来的代理商，在经济复苏后立即得到了大部分生意。相反很多卡特彼勒的竞争对手的代理商在这一困难时期都倒闭或受到财政上的打击，其竞争对手的经销商许多都破产了。这就主要得益于他们当时的理念：在经营状况好时，不为短期利益而绕过伙伴；在经营状况差时，也不为避免损失而做有损于伙伴的事。
“对逆境带来的挑战有充分准备，这是我们战略计划中很关键的一部分。”卡特彼勒副总裁陈其华认为，卡特彼勒会将相关工作细分到公司内部的各个业务单位。卡特彼勒的项目投资、新产品开发或者业务扩张，都是以“用最少的资源，产生最大的效益”为准则。
经济危机中依然挺立。1985-1994年，这几年内卡特彼勒销售额增加了一倍多，从1985年的68亿美元增加到1994年的143亿美元，利润从1.98亿美元增加到9.55亿美元，但期间利润的增长并不稳定，在1991年卡特彼勒再度出现经营性亏损，亏损额达4.04亿美元，在1992年会计制度改革前亏损额达2.18亿美元。1992年的1月，卡特彼勒和许多美国大公司一起采用了涉及退股后效益的新会计标准，这项变更意味着必须将22亿美元报作亏损。
1987年10月的那个黑色星期一，美国股市遭受了自1929年以来最严重的暴跌打击。也是这个时候，卡特彼勒提出了投资18亿美元的工厂现代化计划，此计划于1993年完成。
与此同时，卡特彼勒宣布关闭艾奥州Davenport、俄勒冈州达拉斯和苏格兰格拉斯哥的工厂，成立了卡特彼勒物流服务公司。在随后的几年里，卡特彼勒在技术方面突飞猛进，装有取得专利的机器牵引系统的挑战者65型农业拖拉机进入市场，接着又推出了H和N系列履带式拖拉机，而发动机则推出了3176型，其特色是电子燃油喷射。技术的进步直接推动了销售活动，Naristar国际公司选择卡特彼勒为燃油系统部件供应商，通用汽车公司选择卡特彼勒3116型发动机为中型载重车新生产线的唯一柴油发动机。
改组。1990年，卡特彼勒改组成利润中心和服务中心，以更好地搜集客户需要的情况。为了能更快地满足客户的需要，卡特彼勒在新产品推出，在预测未来机器和发动机服务需要的计划，以及帮助客户更有效地拥有和运行他们的机械信息流等方面做出了巨大的努力，与此同时，还不断从大学校园吸引精英加入公司业务。
卡特彼勒解除了功能体系并建立了产品和地区营业部的组合体，同时也建立了一些能将售后服务集中的支持部门，使得产品的营业部业务更加集中，更能满足客户的需要。公司总裁格兰巴顿说：“我们相信我们的改组，会带来公司内部以及公司与代理商之间交互方式的变化，将使我们成为对股东、员工，特别是客户更好的公司。”
改变文化。80年代的工业全面衰退固然是痛苦的，但也给卡特彼勒帮了个忙，它使卡特彼勒觉醒到必须严格地审视公司，以便寻找即使在经济滑坡时也能保持利润的办法。办法就是卡特彼勒必须更快地满足客户的需要，更快地推出产品，更快地调整生产和库存的水平。卡特彼勒必须成为一家效率极高的公司。
1990年的公司年度报告中指出，卡特彼勒将为世界各地的客户提供公认优良的多种产品和服务，将在领先的事业上建立和保持一种易出成果的工作环境。在这种环境里，在遵守卡特彼勒的商业行为规范的同时，员工由于个人水平的提高和取得的成就而得到满足，并由于对现行事业的管理和对新机遇的深入了解，不断开发而使企业实现增长，为股东提供平均数以上的赢利。
工厂现代化和公司改组是公司进步的主要原动力。卡特彼勒制定了一项高速推出新产品的计划，并且改变了薪酬系统，成效越大报酬越高，最重要的是卡特彼勒的员工必须付出自己的努力才能成为公司真正意义上的一员。他们适应一个更高速度的、更加以客户为中心的工作环境吗？例如道德行为，与客户、经销商和代理商的配合，他们能将卡特彼勒推向新世纪吗？
员工必须投入努力，但不能命令他们┄┄也不能苛求他们。因此，卡特彼勒决心着手建立一种能发挥员工最大潜能的环境。首先营造一种能吸引最好的人才的物质环境和工作气氛，并对新员工依其专长安排适宜的工作，以使员工能更好地适应新的职务；同时对所有员工进行正规的培训，其中电子通讯方面的知识成为培训的重点。经过一番努力，在内部逐渐形成一种文化，在这种文化中，付出最大的努力并取得成效的人将得到足够的报酬。
卡特彼勒正处在快速发展世界里一个文化不断变更的时代中，相信卡特彼勒的员工将确保公司在21世纪中的持续领先地位。
变更中蓬勃发展。在一系列的变更中，卡特彼勒前进的脚步走得更稳、更快！
1992年，卡特彼勒成立了中国分公司；接着成立澳大利亚能量动力系统公司，以便在澳大利亚推销新的卡特彼勒发动机；在德国成立欧洲挖掘机设计中心，设计、生产和销售轮式液压挖掘机；在匈牙利成立零部件制造公司，以制造和销售焊接制造件。同时推出了300型系列液压挖掘机、第一批771C型和775D型矿用汽车和第一台5130型采矿挖掘机。
1993年，卡特彼勒宣布在南卡罗来纳州Greenville新厂制造小型柴油机发动机。法国Greenlble工厂生产出第一台312A小型液压挖掘机，而北卡罗来纳州Leland新厂开始生产变速箱。密歇根州Menominee固定联接器公司则成为卡特彼勒拥有全部权益的子公司，专门生产液压软管联接器和软管组合。在这一年推出的新机型是5730型挖掘机。
到1994年，卡特彼勒对美国的贸易差额贡献达到13.7亿美元，而此时全美国生产设备的出口额是45.1亿美元。这一年里，卡特彼勒的投资额继续加大，在俄罗斯成立了两家合资企业，一家生产机械元件，一家生产中型和重型公路柴油载重车发动机；在越南指定第一家经销商；收购了意大利专门制造载重车产品底盘构件的Mectrack公司；在田纳西州Rockwood工厂开始生产粉末冶金元件。随后又从伊利诺斯Auroua迁到Dekalb，并开始生产大型挑战者系列农业拖拉机，很快推出了挑战者35型和挑战者45型拖拉机。
到90年代中期，多年有计划的变更总算有了成效，一些新兴的分公司的业务蒸蒸日上，工厂现代化明显地节约了费用，策略计划会议后出现的新行动日渐收效。卡特彼勒公司主席George Schaefer在《国际商业策略》杂志中讲道：“这个策略变化的全阶段，包括我们成立计划委员会、排除困难、精心制定任务和计划以及整顿机构，有了两年半的时间。我们相信我们对生产线和制造工厂所做的策略变化使我们能实现和持续一个长期的竞争优势。”
