经济环境不佳，致使产业链发生巨大变化，一家供应商倒下连带的是整个产业链的危机。投资热钱倾向性的流向互联网行业，实业傍身的制造业被视为业务过重，制造企业一面适应着国企改革带来的变动，一面应对着互联网改造的质疑。
作为国内排名第一位的工程机械制造企业，徐工身上聚焦着很多话题，国企改革、产业规模庞大、互联网轻转型，为此本报采访到徐工集团董事长王民，揭密这个行业巨无霸蜕变的经历。
《中国经营报》：今年的经济形势和企业环境都发生了一些变化， 从前几年开始，全球工程机械遇冷，徐工感到寒冬了吗，哪些方面让你感触最深？
王民：工程机械行业从2011年4月份就开始往下走，现在好像还是没有好转，市场需求比较冷淡。世界工程机械市场也是如此状况，像美国卡特彼勒这样世界第一的巨头现在销售收入和利率也是下滑的，但是我们始终认为，工程机械市场仍然潜力巨大，但是需求和竞争态势有些变化，需要制造商根据市场竞争形式的变化调整自己的战略和策略。
比如中国的企业为什么遇到这么多困难？国家的快速发展，4万亿的推动，大家都加大生产线和投入，同时大家都想快速跑进世界最先进的行列，有的想当世界第一。曾经有一家企业说过2012年一定要成为中国工程机械行业第一，这样的市场环境确实让大家脑子发热，认为这是一个大干快上的好时代。
其实我认为，这样的发展速度使得我们对未来的市场看的不是很清楚，我们对第一的情结和追求一下子透支了市场，大家对于市场预期非常乐观，大量的产品投放到市场。如果市场继续火热，钱就一定能够回来，但是市场却事与愿违的一下子冷却了。
随着市场的变化，工程项目减少了，最终用户拿不到项目或者项目终止了，所以大家遇到的问题就是账款规模比较大，预期的账款比较多，资产在市场上的风险加大，同时成本上升、资产过重、竞争加剧库存加大、所以有些中小企业确实放弃了这个行业，也有一些大企业放弃了这个行业。
我举个例子，过去一段时间连造酒的企业都想来做工程机械，现在我想说的是，这个时代一去不复返了，我们迎来了史无前例的调整、徐工一直是国内第一，这个毫无疑问，去年的KHL杂志和国内的行业协会都作了工程机械行业的世界排名，徐工排名世界第八，中国第一，前七名都是国外企业。这些年徐工在资产的轻量化、投入产出效益、控制成本、人员优化、产品创新方面进行大力开拓。
《中国经营报》：现在比较热的行业都在资本遇冷，除了我们的自身努力外，据你所知未来国家会给制造行业哪些利好的政策？
王民：国家不会给太多政策了，应该出台的已经出台了。不知道你注意到了没有，国开行有一万亿的基金给企业作为资本金，对于国企改革项目，资本金的进入大概是百分之一的利息，这已经是国家很支持的表现了。
现在对于徐工这样的优势企业，银行是很喜欢的，因为行业和企业都很扎实，不像有的互联网企业忽悠的那么厉害。所以说，关键是企业自身要做好，不能老指望国家。世界市场这么大了，为什么老是亏损，有本事就去虎口夺食。
如果国家再出台几万亿的政策，搞得雾霾越来越重，又会出现以前的问题：低附加值、高消耗的产能又出来了，这样更加恶性循环。
还是很理解国家的做法的，要挺住7%不容易。所以我们必须要转型，有些企业该退场就退场，虽然这是转型升级大家都不愿意去谈的一个问题，但必须慢慢适应，优胜劣汰必须说到做到，政府不要随意去扶持，就让市场来选择，这样国家就进步了。
《中国经营报》：工程机械这个行业的泡沫有多大？主要集中在哪些方面？
王民：这个行业泡沫一直在缩小，这几年也挤的差不多了。泡沫主要集中在透支市场，产品卖出去，对方只付了5%的钱企业就做了销售收入了，这就是泡沫。除此，企业做促销卖多少台挖掘机送一台宝马，这些事都有的。市场出现今天的情况，也怪企业自己太有追求了，老话说要想灭亡就要先疯狂，但是灭亡的都不是干活干死的，而是投资投死的。
《中国经营报》：在你看来，徐工和竞争对手最大的差距是什么？
王民：在高速增长时代，徐工和一些中国企业都是在中端和中低端行走的，因为那是一个供不应求的时代，做出来就有人要。而像卡特彼勒这样的公司，他们一直在高端和中高端行走，原本大家各走各的道没有什么争斗，就算有也大多是中国企业之间的混战。
现在市场确实变小了，客户有了特殊要求，这就要求我们重视三个方面的发展：一是国际大公司长期控制的领域，也就是高端市场，那是一块利润比较丰厚蛋糕，但是在技术上却极具挑战性。我们必须要提升技术使让客户更加认可产品，这是我们目前的差距。在进入高端和中高端的时候，要想办法拥有一批忠诚的客户，所以要在产品的创新上，以客户和市场导向做好产品。
第二个难点就是要通过技术进步来降低成本，这是对成本的要求。所以必须要快速改进技术和管理水平，
第三点就是全价值链的管理，这一点国外大公司无论是备件、服务、市场、制造都比我们做的好。为什么我们的产品不能更精细些？是我一直在思考的问题，最后我得出，在理性思考的时代需要更注重精细管理、深度挖掘市场，这样才能提升自己的位置。
现在我来讲一下我们的目标，徐工所在的工程机械领域是充分竞争的行业，虽然过程艰难，但还是要严格要求自己，我们的想法是：徐工在2011年已经进入世界前五名，2025年之后一定要进入世界前三，并且牢固的扎下根，徐工一定要完成这个目标，否则我会觉得对不起大家。
《中国经营报》：在工程机械领域，中国的技术究竟和国外还有多大差距？
王民：我可以负责任地讲，主机的技术、研发、整机匹配、制造几乎和世界顶级水平接近。但核心零部件技术确实还有差距。
为什么我喜欢这个行业，因为这个行业没有人保护，国家没有设过门槛，行业进行了充分的竞争，所以现在再通过竞争促进技术进步，质量的提高也是可以的。首先必须承认和世界水平有差距，就算他们的业绩也在下降，也比我们下降的少，这都是差距。
有了差距就尽快弥补，痛点就是人才，根本不是钱和理念的问题，不过我相信，很快这个领域，其它世界列强都会高看中国机械。有一家国际企业，他们知道徐工做大型施工机械就很紧张，现在客户的想法非常明确，谁的产品好用，物美价廉就选择谁。
《中国经营报》：但是库存依然是阻碍运营的问题，但如果完全不要库存也不太现实。
王民：过去我们要先铺货，现在完全按订单生产，这个理念也在变化。按智能化的全价值链管理。徐工是零库存，倒逼成本下降。按定单生产也在倒逼企业提高技术，深钻研发，徐工最近在研发上投入不会少于销售收入的4.5%。
《中国经营报》：徐工已经是走出去的企业，在“走出去”的整个过程中，我们遇到了哪些问题？
王民：徐工实际上在90年代初就走出去了，2011年实现资本走出去，并在国外建立研究院、产业基地、装配基地，现在比较大的产业基地的是巴西，投资了2亿多美元，兼并控股了德国著名的混凝土机械公司，资本走出去预示着徐工要像一个国际化的企业迈出关键一步。现在徐工是众所周知、有名有地位的公司，但是它还称不上是有美誉度的公司，因为徐工还没有充分进入高端市场，自己的软实力还没有输送出去，国际品牌形象也没有建立起来，但只有把这些做好才能成为一个世界级的大公司。
徐工不能只满足于在中低端行走，也不能只满足于一带一路国家的发展，一带一路是重要的，但不能只满足于这个。软实力和品牌都要符合国际化大公司的战略要求。
《中国经营报》：企业走出去一般会用并购或合作两种方式，针对一些业务采取绝对控股，有的采取合作方式，对于徐工来说，哪部分业务是绝对控股的，哪些是可以用合作的方式完成的？
王民：凡是涉及到工程机械，主机方面的业务，不管国际还是国内企业，徐工必须要控股。
凡是牵涉到零部件的部分，可以考虑大家共同合作，也可以由优势零部件企业来做。另一种方式是，徐工也在寻找利润的多元化来满足股东对我的要求，将来徐工会发展一些小金融产业，比如投资RT方面的芯片制造企业，这部分肯定只是投资，不会控股。
《中国经营报》：好多企业基本都是“墙内开花墙内香”，包括BAT这样的企业，所以资本市场最近给他们下调了估值，出海的国内企业发展不是非常乐观，徐工也遇到这样的状况吗？
王民：其实做企业来讲，首先要有自己的战略定力，不能跟风、不能为做大规模简单的并购。同时，还要有主见的对待市场趋势。徐工这些年真正收购的一个大企业就是德国的施维英公司，当时收购后还是面对了一些麻烦和困难的，通过三年多的整合，也包括对劳工法的熟悉，调整压缩产能过剩，现在已经开始盈利了。但是可以说，我绝对收购了最好的公司，因为它对徐工是具有互补性的。所以，一个企业收购另一个企业如果从战略和发展趋势上是正确的，那短时间的调整和亏损是应该理解的，不能要求收购后就马上挣钱，外国人不会那么傻，那么容易转亏为盈也不会变卖。
《中国经营报》：你刚才提到要争取更多的高端用户，有哪些方式可以获得这些高端用户？举个例子，联通在和移动竞争的时候，联通为了获取高端客户就大力补贴来跟苹果合作。
王民：工程机械领域本身就不是很大，而且世界排名第一的卡特彼勒公司又很强势，除非我有很大一块市场，否则他就不会和我合作。但是我们已经到了自己可以做高端产品的时代了。现在一些长期使用国外大公司产品的用户看了徐工的产品之后，非常期望我们尽快把产品拿出来，因为我们的价格相比于世界级大公司会低一点。所以，就更坚定了我们把产品做好的信心，徐工已经进入系列化产品的研制阶段。最迟后年，就要全面推向中国和国际市场，那时候徐工就会拥有一批忠诚用户了。
除此，我们会把产品以高中低端来分层，根据用户需求进行个性化配置。目前徐工在设计一些将来可以分类的品牌，比如之前收购的国外大公司，就会保留它们的品牌并利用品牌的影响力。
《中国经营报》：传统行业遇到了很大的问题，资金短缺、产业链风险、成本高居不下，自身过重等问题，徐工有没有考虑过做些精减？哪部分是可以减去的？
王民：零部件、服务、维修都可以让经销商和服务商来做，事实，工程机械领域已经充分市场化了，必须靠全产业链合作，自己不可能什么都做。
说到渠道我想说一点，互联网的确是一个非常好的渠道平台，我们也在尝试和互联网结合，徐工的备件服务就是面向全球的网络体系，通过徐工的电商平台，让客户随时点击随时发送，一些成熟的用户对电商也有需求，但说实话，还没有形成气候，这个领域比较特殊，由于产品过于昂贵，客户需要面对面谈价格、了解产品，但是服务和备件体系完全可以走互联网渠道，徐工也会再做些互联网芯片领域的投资。
《中国经营报》：徐工是徐州国企改革主要试点企业之一，那想必将来在体制上和机制上将来会迎来一个混改的手术，一旦实施了混改，管理层新的战略，会对徐工有什么样的改变吗？
王民：不知道大家都没注意到徐工内部的管理、用人、薪酬的变化，其实我们已经做了内部改革，市委市政府对徐工有充分的信任和授权，同时也有必要的监督，使得企业在激烈竞争时代能够快速做出反应。
最后得出一点结论，我们的速度和反应能力一点也不比外资、民企慢。
真正要使徐工长治久安、行稳致远，必须在产权制度上做重大的调整，这个时刻已经到来。中央已经出台国企深化改革方案，其中商业类就是鼓励充分竞争，把国企改革好了，将是火山爆发似的动力。
所以，国企改革必须加快，这样企业将有更加合理的机制和体制，使内部的员工能创造出更多的财富。徐工的预期是将国有控股降到25%左右，国家相对大，但不绝对控股，中间有众多战略投资者细分这个股份，而我们的管理层和技术骨干，参与部分股份，这个股权不用国家掏一分钱，自己掏钱买。徐工已经在做资产管理计划，包括贷款、自己砸锅卖铁掏了2亿多，现在已经开始推动了，我期望时间是今年年底或明年三月份必须完成改革。绝对不能拖，因为现在是最好的时机，也是大家能够形成共识的时机，想把中国经济或制造企业变成世界级企业，这个改革不可或缺。
记者观察：
摔出来的海外经
跟王民聊天的最大感受就是：实用、易懂。这和互联网公司动辄概念铺天，新词不断形成鲜明对比。
王民很不喜欢“危机、百年难遇的困难”这些词，虽然自他进入徐工已经45个年头，面对无数次抉择、困难，但他越挫越勇，现在他最常说的话是：自力更生，丰衣足食。在当下凡事“拼爹”，积极投靠资本的大环境下，说出这样话的背后，是强大的信心和真实的自信。
与美国的金融危机不同，中国的经济危机是制造业的危机，主要由于耐用消费品生产过剩所造成的，由于内需不足，只能依赖出口，当金融危机造成出口受阻时，就引发了制造业的危机。
但王民却认为现在是最好的机会，“2025年要让徐工成为世界前三”王民非常肯定。“不走兼并的道路可能时间拖的更长。”说完这句话，让我当时就肯定，眼前这位掌管着千亿市值的企业掌舵人，务实的如此干净。
2011年，徐工资本走向海外，在国外建立研究院、产业基地、装配基地，巴西有徐工的产业基地，德国有徐工收购的百年企业。此时王民却在思考如何让兼并不再是简单规模的增加。
王民得出了最终结论，收购的企业必须要进行优势互补，只有融合才是加法，否则收购带来的将是巨大的包袱。
“融合的前提是人”。王民把这件事想的特别透彻，因为这些是他自己的亲身经历。
2005年10月,美国凯雷集团从参与竞购的30多家国内外企业中胜出,宣布出资20.69亿元人民币等额的美元购买徐工集团全资子公司徐工集团工程机械有限公司82.11%的股份,另有两个6000万美元的增量投资也将陆续注入徐工机械,最终合资公司凯雷徐工拥有徐工机械85%的股权。一时间,围绕“是否贱卖国有资产”、“外资进入是否危及产业安全”的讨论沸沸扬扬。最终,尽管凯雷收购比例从85%降至45%,仍然没有获得有关主管部门批准。为凯雷集团“苦等3年”的徐工集团,终于在并购协议刚过期的7月开始大规模独立重组。
这是事件过后，王民就总结：“要找中国人合作，并且控股。”
事实上，在坚持的自己判断的同时，王民也在积极适应新经济环境。比如可以在备件和服务领域和合作伙伴共同向前，但对于核心领域的主机，必须要完全控股。
王民下一步的打算是做重型卡车，据了解，在重卡领域，徐工排在11位，并且在竞争对手业绩下降的情况下，完成3%升幅的逆袭。除此，徐工还会涉足和机械相近的产业，比如军工、环境产业，王民已经从这些产业中看到了巨大的财富。
据王民介绍，他已经和前美国商务部部长古铁雷斯达成初步共识，古铁雷斯愿意帮助徐工找到环境技术产业的合作方，徐工也可以快速提升环境产业的相关技术。因为这件事，王民非常高兴，不懂他的人都以为他找到了新的商机而高兴，其实王民最看重的是技术，技术和人才是公司最重要的资产。
徐工海外收入一直处于增长态势，海外收入占集团整体收入的25%，但王民仍不满意。在王民眼中，国内市场已经处于饱和，对于工程机械制造企业来说，国内不再是优质市场，徐工把更多的年青员工送到国外去，现在在海外的徐工员工已经高达几千人。